De waanzin van groepsdenken

"Waanzin is de uitzondering bij individuen, maar de regel in groepen." ~ Fredrich Nietzsche

We proberen allemaal de grondoorzaken van de COVIDcrisis te begrijpen. We snakken naar een antwoord, en we hopen dat we een reden kunnen vinden voor de schade die is aangericht, iets dat zal helpen om een ​​van de meest ingrijpende beleidsfiasco's in de geschiedenis van de Verenigde Staten te begrijpen.

Bij het opsporen van de verschillende draden die lijken te leiden tot begrip van de grotere problemen en processen, is er een neiging geweest om zich te concentreren op externe actoren en krachten. Voorbeelden zijn het medisch-farmaceutische industriële complex, de Wereldgezondheidsorganisatie, het World Economic Forum, de Chinese Centrale Communistische Partij, het centrale banksysteem/Federal Reserve, de grote “hedge funds” (Blackrock, State Street, Vanguard), het wetsvoorstel en Melinda Gates Foundation, Corporate/social media en Big Technology, het Trusted News Initiative en de Verenigde Naties.

In termen van het onverklaarbare gedrag van de algemene bevolking in reactie op de informatie die ons allemaal bombardeert, de ontkenning en schijnbare hypnose van collega's, vrienden en familie, De 21e-eeuwse update van Mattias Desmet van het werk van Hannah Arendt, Joost Meerloo, en zoveel anderen, wordt vaak aangehaald als de belangrijkste tekst voor het begrijpen van de grootschalige psychologische processen die veel van de waanzin van de COVID-crisis hebben veroorzaakt. Dr. Desmet, professor klinische psychologie aan de Universiteit Gent (België) en praktiserend psychoanalytische psychotherapeut, heeft de wereld een gids gegeven voor het massavormingsproces (massavormingspsychose, massahypnose) dat zoveel van de waanzin lijkt te hebben beïnvloed die zowel de Verenigde Staten als een groot deel van de rest van de wereld in zijn greep heeft.

Maar hoe zit het met de interne psychologische processen die spelen binnen de HHS-beleidsgroep in de Verenigde Staten? De groep die direct verantwoordelijk is voor de verbazingwekkend onwetenschappelijke en contraproductieve beslissingen met betrekking tot het omzeilen van normale bio-ethische, regelgevende en klinische ontwikkelingsnormen om genetische vaccinproducten te versnellen ("Operation Warp Speed"), het onderdrukken van vroege behandeling met hergebruikte medicijnen, masker- en vaccinmandaten, lockdowns , schoolsluitingen, sociale verdeeldheid, laster en opzettelijke karaktermoord op critici, en een breed scala aan enorm ontwrichtend en verwoestend economisch beleid.

Allen hebben deze gebeurtenissen meegemaakt en zijn zich bewust geworden van de vele leugens en verkeerde voorstellingen (daarna tegengesproken door gegevens) die zijn teruggelopen of historisch herzien door Drs. Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield en zelfs meneer Biden. Is er een wetenschappelijke en academische literatuur die kan helpen om de groepsdynamiek en duidelijk disfunctionele besluitvorming te begrijpen die eerst de "coronavirus-taskforce" onder vice-president Pence kenmerkte, en vervolgens in een enigszins gewijzigde vorm door de regering-Biden werd voortgezet?

Tijdens het begin van de jaren zeventig, toen het (tragisch geëscaleerde) fiasco van het buitenlands beleid in de Vietnamoorlog begon af te vlakken, werd een academische psycholoog die zich bezighield met groepsdynamiek en besluitvorming, getroffen door parallellen tussen zijn eigen onderzoeksresultaten en het groepsgedrag dat betrokken is bij de baai. van het fiasco van het buitenlands beleid van varkens gedocumenteerd in Duizend dagen: John F. Kennedy in het Witte Huis door Arthur Schlesinger.

Geïntrigeerd begon hij de besluitvorming in deze case study verder te onderzoeken, evenals de beleidsdebacles van de Koreaanse oorlog, Pearl Harbor en de escalatie van de Vietnamoorlog. Hij onderzocht en ontwikkelde ook casestudy's met betrekking tot wat hij zag als belangrijke triomfen van het Amerikaanse regeringsbeleid. Deze omvatten het beheer van de Cubaanse rakettencrisis en de ontwikkeling van het Marshallplan. Op basis van deze casestudies, onderzocht in het licht van huidig ​​groepsdynamisch psychologisch onderzoek, ontwikkelde hij een baanbrekend boek dat een waarschuwende kerntekst werd voor de meeste studenten politieke wetenschappen.

Het resultaat was Slachtoffers van groepsdenken: een psychologische studie van beslissingen en fiasco's op het gebied van buitenlands beleid door auteur Irving Janis (Houghton Mifflin Company, 1 juli 1972).

Biografische context:

Irving Janis (1918-1990) was een 20e-eeuwse sociaal psycholoog die het fenomeen groepsdenken identificeerde. Tussen 1943 en 1945 diende Janis in de onderzoeksafdeling van het leger, waar hij het moreel van militair personeel bestudeerde. In 1947 trad hij toe tot de faculteit van Yale University en bleef daar tot zijn pensionering vier decennia later op de afdeling Psychologie. Hij was ook een adjunct-hoogleraar psychologie aan de University of California, Berkeley.

Janis richtte een groot deel van zijn carrière op het bestuderen van besluitvorming, met name op het gebied van uitdagende gewoontes zoals roken en diëten. Hij deed onderzoek naar groepsdynamiek en specialiseerde zich in een gebied dat hij 'groepsdenken' noemde, dat beschrijft hoe groepen mensen in staat zijn om een ​​compromis of consensus te bereiken door middel van conformiteit, zonder ideeën of concepten grondig te analyseren. Hij onthulde de relatie die groepsdruk heeft met conformiteit en hoe deze dynamiek de grenzen van het collectieve cognitieve vermogen van de groep beperkt, wat resulteert in stagnerende, niet-originele en soms schadelijke ideeën.

Gedurende zijn carrière schreef Janis een aantal artikelen en overheidsrapporten en verschillende boeken, waaronder: Groepsdenken: psychologische studies van beleidsbeslissingen en fiasco's en Cruciale beslissingen: leiderschap in beleidsvorming en crisisbeheer. 

Irving Janis ontwikkelde het concept van groepsdenken om het ongeordende besluitvormingsproces te verklaren dat optreedt in groepen waarvan de leden gedurende een langere periode samenwerken. Zijn onderzoek naar groepsdenken leidde tot een brede acceptatie van de kracht van groepsdruk. Volgens Janis, er zijn verschillende belangrijke elementen voor groepsdenken, Waaronder:

Hij constateerde dat:

• De groep ontwikkelt een illusie van onkwetsbaarheid waardoor ze overdreven optimistisch zijn over de mogelijke resultaten van hun acties.
• Groepsleden geloven in de inherente nauwkeurigheid van de overtuigingen van de groep of de inherente goedheid van de groep zelf. Een dergelijk voorbeeld is te zien wanneer mensen beslissingen nemen op basis van patriottisme. De groep heeft de neiging om negatieve of stereotiepe opvattingen te ontwikkelen over mensen die niet in de groep zitten. 
• De groep oefent druk uit op mensen die het niet eens zijn met de beslissingen van de groep.
• De groep creëert de illusie dat iedereen het met de groep eens is door afwijkende overtuigingen te censureren. Sommige leden van de groep nemen het op zich om 'mindguards' te worden en afwijkende overtuigingen te corrigeren. 

Dit proces kan ertoe leiden dat een groep riskante of immorele beslissingen neemt. 

Dit boek was een van de aan mij toegewezen leerboeken tijdens mijn bachelorstudies in het begin van de jaren tachtig, en het heeft mijn hele carrière als wetenschapper, arts, academicus, ondernemer en adviseur sterk beïnvloed. Het is veel gelezen, vaak als verplichte lectuur tijdens cursussen politieke wetenschappen, en A Herziening van de algemene psychologie klanttevredenheid (gepubliceerd in 2002) rangschikte Janis als de 79e meest geciteerde psycholoog van de 20e eeuw.

Zoals ik de onthullingen heb overwogen die door de recente boeken van Dr Scott Atlas (Een plaag in ons huis: mijn gevecht in het Witte Huis van Trump om te voorkomen dat COVID Amerika vernietigt) en dr. Deborah Birx (Stille invasie: het onvertelde verhaal van de Trump-regering, Covid-19 en het voorkomen van de volgende pandemie voordat het te laat is), realiseerde ik me dat de vooruitziende inzichten van Dr. Janis direct van toepassing waren op de groepsdynamiek, het gedrag en de foutieve besluitvorming die werd waargenomen binnen de kerngroep van het HHS-leiderschap die verantwoordelijk was voor veel van de grove disfunctionele besluitvorming die de COVID-crisis heeft gekenmerkt.

De inzichten van Janis in het proces van groepsdenken in de context van disfunctionele besluitvorming op het gebied van overheidsbeleid waren een diepgaande voorbode van het gedrag dat werd waargenomen binnen het HHS COVID-leiderschapsteam.

Een hoge mate van groepscohesie leidt tot een hoge frequentie van symptomen van groepsdenken, die op hun beurt leiden tot een hoge frequentie van defecten in de besluitvorming. Er zijn twee voorwaarden genoemd die een belangrijke rol kunnen spelen bij het bepalen of groepscohesie al dan niet zal leiden tot groepsdenken: isolatie van de beleidsvormende groep en stimulerende leiderschapspraktijken.

In plaats van zijn ideeën te parafraseren, geef ik hieronder belangrijke citaten uit zijn baanbrekende werk die licht werpen op de parallellen tussen de fiasco's van de besluitvorming over het buitenlands beleid die hij onderzocht en het huidige wanbeheer van de COVID-crisis.

Ik gebruik de term 'groepsdenken' als een snelle en gemakkelijke manier om te verwijzen naar een manier van denken die mensen aangaan wanneer ze nauw betrokken zijn bij een samenhangende in-groep, wanneer het streven van de leden naar unanimiteit hun motivatie om alternatieve cursussen realistisch te beoordelen, teniet doet van de actie. ‘Groepsdenken’ is een term van dezelfde orde als de woorden in de nieuwspraakwoordenschat die George Orwell presenteert in zijn verbijsterende 1984– een vocabulaire met termen als “dubbeldenken” en “misdaaddenken”. Door groepsdenken met die Orwelliaanse woorden te verbinden, realiseer ik me dat groepsdenken een vervelende connotatie krijgt. De invidiousness is opzettelijk. Groepsdenken verwijst naar een verslechtering van de mentale efficiëntie, het testen van de realiteit en moreel oordeel die het gevolg is van groepsdruk.

Hardhartige acties van nuchtere groepen

In het begin was ik verrast door de mate waarin de groepen in de fiasco's die ik heb onderzocht zich hielden aan groepsnormen en druk op uniformiteit. Net als bij groepen gewone burgers blijkt een dominant kenmerk de groep trouw te blijven door vast te houden aan de besluiten waartoe de groep zich heeft gecommitteerd, ook als het beleid slecht werkt en onbedoelde gevolgen heeft die het geweten van de leden verstoren .  In zekere zin beschouwen leden loyaliteit aan de groep als de hoogste vorm van moraliteit. Die loyaliteit vereist van elk lid dat het geen controversiële kwesties ter sprake brengt, zwakke argumenten in twijfel trekt of een halt toeroept aan zachtzinnig denken. 

paradoxaal genoeg, softheaded groepen zijn waarschijnlijk extreem hardvochtig tegenover out-groups en vijanden.  In de omgang met een rivaliserende natie vinden beleidsmakers, bestaande uit een beminnelijke groep, het relatief eenvoudig om ontmenselijkende oplossingen zoals grootschalige bomaanslagen goed te keuren. Het is onwaarschijnlijk dat een minzame groep regeringsfunctionarissen zich zal bezighouden met de moeilijke en controversiële kwesties die zich voordoen wanneer alternatieven voor een harde militaire oplossing ter discussie komen.  Evenmin zijn leden geneigd ethische kwesties aan de orde te stellen die impliceren dat deze "fijne groep van ons, met zijn humanisme en zijn hoogstaande principes, in staat zou kunnen zijn een handelwijze te volgen die onmenselijk en immoreel is."

Hoe meer beminnelijkheid en esprit de corps onder de leden van een beleidsmakende in-groep, hoe groter het gevaar dat onafhankelijk kritisch denken zal worden vervangen door groepsdenken, wat waarschijnlijk zal resulteren in irrationele en mensonterende acties gericht tegen onze groepen.

Janis definieerde acht symptomen van groepsdenken:

1) Een illusie van onkwetsbaarheid, gedeeld door de meeste of alle leden, die buitensporig optimisme creëert en aanzet tot het nemen van extreme risico's.

2) Collectieve inspanningen om te rationaliseren om waarschuwingen buiten beschouwing te laten die ertoe kunnen leiden dat de leden hun veronderstellingen heroverwegen voordat ze zich opnieuw verbinden aan hun eerdere beleidsbeslissingen.

3) Een onbetwist geloof in de inherente moraliteit van de groep, waardoor de leden geneigd zijn de ethische of morele consequenties van hun beslissingen te negeren.

4) Stereotype opvattingen over vijandelijke leiders als te slecht om echte pogingen tot onderhandelen te rechtvaardigen, of als te zwak en dom om elke riskante poging om hun doelen te verslaan tegen te gaan.

5) Directe druk op een lid dat sterke argumenten uitdrukt tegen een van de stereotypen, illusies of toezeggingen van de groep, waarbij duidelijk wordt gemaakt dat dit soort afwijkende meningen in strijd zijn met wat van alle loyale leden wordt verwacht.

6) Zelfcensuur van afwijkingen van de schijnbare groepsconsensus, een weerspiegeling van de neiging van elk lid om het belang van zijn twijfels en tegenargumenten voor zichzelf te minimaliseren.

7) Een gedeelde illusie van eensgezindheid over oordelen conform de meerderheidsopvatting (mede als gevolg van zelfcensuur van afwijkingen, aangevuld met de valse veronderstelling dat zwijgen instemming betekent).

8) De opkomst van zelfbenoemde mindguards - leden die de groep beschermen tegen ongunstige informatie die hun gedeelde zelfgenoegzaamheid over de effectiviteit en moraliteit van hun beslissingen zou kunnen vernietigen.

Het is relatief eenvoudig om achteraf denk-, proces- en besluitvormingsfouten te identificeren. Veel moeilijker is om aanbevelingen te bedenken die helpen voorkomen dat de geschiedenis zich herhaalt. Gelukkig biedt Dr. Janis een reeks voorschriften die ik gedurende mijn hele carrière nuttig heb gevonden en die gemakkelijk en effectief kunnen worden toegepast in bijna elke omgeving waar groepsbesluiten worden genomen. Hij geeft de volgende context voor zijn behandelplan:

Mijn twee belangrijkste conclusies zijn dat groepsdenken, samen met andere bronnen van fouten in de besluitvorming, waarschijnlijk zal voorkomen binnen hechte kleine groepen besluitvormers en dat de meest corrosieve effecten van groepsdenken kunnen worden tegengegaan door groepsisolatie, overdreven directieve leiderschapspraktijken, te elimineren , en andere voorwaarden die voorbarige consensus bevorderen. Degenen die deze conclusies serieus nemen, zullen waarschijnlijk ontdekken dat de weinige kennis die ze hebben over groepsdenken hun begrip van de oorzaken van foutieve groepsbeslissingen vergroot en soms zelfs enige praktische waarde heeft bij het voorkomen van fiasco's.

Misschien is een stap die kan worden genomen om verdere herhalingen van de "fiasco's" van het volksgezondheidsbeleid, die kenmerkend zijn voor de binnenlandse en wereldwijde reactie op de COVID-crisis, te voorkomen, het verplicht stellen van leiderschapstraining van de Senior Executive Service (zoals verplicht binnen DoD), en met name binnen de leiding van het Amerikaanse ministerie van Volksgezondheid en Human Services. Of dit ooit het overheidsbeleid wordt of niet, hieronder staan ​​de negen belangrijkste punten die ieder van ons kan toepassen bij het vermijden van groepsdenken in groepen waaraan we deelnemen.

Negen actiepunten om groepsdenken te vermijden

1) De leider van een beleidsvormende groep moet de rol van kritische beoordelaar aan elk lid toewijzen en de groep aanmoedigen om hoge prioriteit te geven aan het uiten van bezwaren en twijfels. Deze praktijk moet worden versterkt doordat de leider kritiek op zijn eigen oordelen accepteert om de leden te ontmoedigen hun meningsverschillen te verzachten.2) De leiders in de hiërarchie van een organisatie moeten bij het toewijzen van een beleidsplanningsmissie aan een groep onpartijdig in plaats van vanaf het begin voorkeuren en verwachtingen uit te spreken. Deze praktijk vereist dat elke leider zijn briefings beperkt tot onpartijdige uitspraken over de omvang van het probleem en de beperkingen van de beschikbare middelen, zonder specifieke voorstellen te bepleiten die hij graag zou zien aangenomen. Dit geeft de congresgangers de kans om een ​​sfeer van open onderzoek te ontwikkelen en om onpartijdig een breed scala aan beleidsalternatieven te verkennen.

3) De organisatie moet routinematig de administratieve praktijk volgen van het opzetten van verschillende onafhankelijke groepen voor beleidsplanning en evaluatie om aan dezelfde beleidskwestie te werken, waarbij elk haar beraadslagingen onder een andere leider uitvoert.

4) Gedurende de periode waarin de haalbaarheid en effectiviteit van beleidsalternatieven wordt onderzocht, moet de beleidsvormende groep zich van tijd tot tijd in twee of meer subgroepen splitsen om afzonderlijk, onder verschillende voorzitters, bijeen te komen en vervolgens samen te komen om hun verschillen uit te werken .

5) Elk lid van de beleidsvormende groep moet periodiek de beraadslagingen van de groep bespreken met vertrouwde medewerkers in zijn eigen eenheid van de organisatie en verslag uitbrengen over hun reacties.

6) Een of meer externe deskundigen of gekwalificeerde collega's binnen de organisatie die geen kernleden van de beleidsvormende groep zijn, moeten op gespreide basis voor elke vergadering worden uitgenodigd en moeten worden aangemoedigd om de standpunten van de kernleden ter discussie te stellen.

7) Op elke vergadering die gewijd is aan het evalueren van beleidsalternatieven, moet ten minste één lid de rol van advocaat van de duivel krijgen.

8) Wanneer de beleidskwestie betrekking heeft op betrekkingen met een rivaliserende natie of organisatie, moet een aanzienlijk tijdsbestek (misschien een hele sessie) worden besteed aan het onderzoeken van alle waarschuwingssignalen van de rivalen en het construeren van alternatieve scenario's van de bedoelingen van de rivalen.

9) Na het bereiken van een voorlopige consensus over wat het beste beleidsalternatief lijkt te zijn, zou de beleidsvormende groep een "tweede kans" -bijeenkomst moeten houden waarop van elk lid wordt verwacht dat hij al zijn resterende twijfels zo levendig mogelijk uitdrukt en heroverweegt het hele vraagstuk voordat u een definitieve keuze maakt.