DELEN | AFDRUKKEN | E-MAIL
Waarom gaan organisaties en bedrijven ten onder terwijl steden lijken te blijven bestaan? Waarom eindigde het West-Romeinse Rijk in 476 n.Chr., terwijl het Oost-Romeinse Rijk nog bijna 1,000 jaar bleef bestaan?
Hoewel beide rijken ten onder gingen, zijn veel steden in beide rijken tot op de dag van vandaag blijven bestaan. Waarom?
Hoewel de antwoorden op verschillende niveaus benaderd kunnen worden, zoals kosmologisch, theologisch, fysiek en politiek, zal dit essay zich alleen richten op het sociale niveau, het niveau dat we tastbaar kunnen ervaren en mogelijk kunnen beïnvloeden.
De levensverwachting van organismen, bedrijven, organisaties en steden wordt uitgebreid en zeer leesbaar behandeld in Schaal: de universele wetten van leven, groei en dood in organismen, steden en bedrijvenGeoffrey West bespreekt het werk dat is verricht bij de Santa Fe Instituut het verkennen van de allometrische schaalvergelijking die energieverbruik koppelt aan levensduur. Organismen en bedrijven schalen 'sublineair': organismen op basis van massa en bedrijven gebaseerd op schaalvoordelen en winst. Steden daarentegen schalen "supralineair" op basis van bevolkingsomvang en waarderen innovatie en ideecreatie. Non-profitorganisaties lijken een vaag en flexibel tussenpatroon te volgen dat nog nader onderzoek behoeft.
Het concept van Entropy is uitgebreid Van het oorspronkelijke concept van energieverlies tijdens overdracht naar willekeur, ambiguïteit en wanorde in meerdere systemen: statistische mechanica, informatie, besluitvorming, sociale systemen en organisaties. De duurzaamheid van een organisatie hangt af van het vermogen van een organisatie om de effecten van dergelijke entropie te beperken.
In een gesloten systeem neemt de entropie onvermijdelijk toe en is onomkeerbaar. Jia en Wang Benadrukken dat de inspanningen van de organisatie om de effecten van entropie te beperken afhankelijk zijn van het vermogen van de leden om dit persoonlijk te doen. Ze bevelen een vierdimensionaal controlemodel aan:
- Vergroot het leervermogen, waardoor het individu en daarmee de organisatie openstaat voor nieuwe ideeën.
- Concentreer je bewust op je doelen.
- Sta open voor constructieve verandering.
- Begrijp dat het nemen van een bepaald risico noodzakelijk is.
De afgelopen jaren heb ik de "dood" van verschillende organisaties meegemaakt die belangrijk voor me waren. Hoewel ik nooit de rang van Eagle Scout heb bereikt (ik stopte op het voorlaatste niveau van Life Scout), speelden de Boy Scouts of America een cruciale rol in mijn jeugd. Ik bracht mijn derde jaar van mijn bacheloropleiding door bij een organisatie die de studie van Amerikaanse studenten aan de Universiteit van Wenen faciliteerde. Het was een ongelooflijke, levensveranderende ervaring (mijn toekomstige vrouw studeerde ook), maar wat ik me vooral herinner, is het vermogen van veel studenten met zeer uiteenlopende levenservaringen om samen een bijna organische band te vormen.
Mijn professionele leven werd gekenmerkt door deelname aan twee organisaties die vergelijkbaar waren in hun vermogen om individuen te verenigen tot iets dat groter was dan henzelf. De ene was een ziekenhuis dat binnen tien jaar uitgroeide van een ogenschijnlijk doorsnee wijkziekenhuis tot een groot medisch centrum. Ik had daar gewerkt als operatieassistent, geneeskundestudent en coassistent, en was uiteindelijk hoofd van de oogheelkunde en verkozen tot stafchef. De tweede was een subspecialistische vereniging die zich inzette voor het creëren van een toonaangevend onderwijsprogramma voor de hele Verenigde Staten en Canada.
Ik nam deel aan een masteropleiding Medisch Management (MMM) aan een grote business school, waar ik veel leerde van wat de basis vormt voor dit essay. Mijn vrouw, kinderen en ik waren meer dan 30 jaar lid van een door de Geest vervulde kerk die uitgroeide tot een spirituele kracht die zich letterlijk over de hele wereld verspreidde.
Al deze organisaties hadden een gemeenschappelijk kenmerk: Ze waren aanzienlijk meer dan de som der delen. Ze hadden allemaal een "nobel doel" dat de deelnemers aanzette tot het vergroten van hun inspanningen en het beïnvloeden van de wereld waarin ze opereerden. Toch kwijnden ze allemaal binnen korte tijd weg of stortten ze volledig in. Waarom?
In Drive: The Surprising Truth About What Motivates UsDan Pink legt uit dat geld niet de belangrijkste motivator is die velen denken. De meest effectieve motivators zijn: de diepmenselijke behoefte om ons eigen leven te sturen, om nieuwe dingen te leren en te creëren, en om onszelf en de wereld beter te maken. Autonomie, Meesterschap en Doel zijn veel krachtiger energiebronnen dan alleen financiële winst.
Warren Bennis, de “Vader van de Academische Leiderschapsstudies”, begeleidde Dave Logan, mijn eigen mentor aan de USC Business School. In Tribal Leadership: Natuurlijke groepen benutten om een bloeiende organisatie op te bouwen, Logan en zijn co-auteurs beschreven de resultaten van meer dan 10 jaar empirisch onderzoek naar de cruciale rol Organisatiecultuur speelt in Organisatieprestaties. Logan en ik gingen verder met het uitbreiden van de definitie van Organisatiecultuur. Edgar Schein naar: "Het patroon van, en het vermogen tot, constructieve aanpassing gebaseerd op een gedeelde geschiedenis, kernwaarden, doel en toekomst gezien vanuit een diversiteit aan perspectieven.”
Organisatiecultuur is een meme en wordt verspreid via een organisatie Door verbale en non-verbale communicatie. Als meme verandert het zowel overtuigingen als gedrag. Het brengt een bewust of onbewust verlangen teweeg om zich te verspreiden naar andere leden van de organisatie.
Hoewel een culturele meme een organisatie sterk kan beïnvloeden, is deze niet onveranderlijk. Externe en interne druk en tegenmemes kunnen de invloed ervan veranderen of tenietdoen.
In Stamleiderschap, Logan en zijn co-auteurs beschreven 5 niveaus van organisatiecultuur, samen met een beschrijving van het gedrag in organisaties op dat niveau en de bijbehorende slogan:
Alle organisaties die ik persoonlijk heb meegemaakt en die ik hierboven heb beschreven, hadden een Niveau 5- of een hoog Niveau 4-cultuur bereikt, maar waren er niet in geslaagd deze te behouden. Ze werden ofwel omgevormd tot andere entiteiten die er niet in slaagden hun 'nobele doel' te dienen, ofwel hielden ze volledig op te bestaan. In de meeste gevallen slaagden ze er niet in de noodzakelijke balans te bewaren tussen de 'gedeelde' componenten ('geschiedenis, kernwaarden, doel en toekomst”) en de “diversiteit aan perspectieven.” Sommigen hebben een buitensporig groot deel van hun middelen en tijd besteed aan hun ‘product’, maar verzuimden voldoende tijd te besteden aan de ontwikkeling ervan. cultuur. In andere gevallen verloor de leiding het belang uit het oog van het faciliteren van gesprekken met de leden en het luisteren naar hun zorgen. Ze vergaten hun 'klant'.
Dit punt werd onderzocht in een recent Brownstone-artikel door Josh Stylman, “Hoe specialisatie systemisch kwaad mogelijk maaktIn het essay van Stylman worden veel belangrijke observaties gedaan – te veel om hier op te noemen – maar wat mij het meest trof was zijn punt dat specialisatie verblindt zelfs de scherpste voor het grote geheel. Leiders kunnen organisatiecultuur gemakkelijk uit het oog verliezen als een van hun belangrijkste aandachtspunten. Ze kunnen zo druk zijn met houthakken dat ze vergeten de bijl te slijpen.
Organisatiecultuur is essentieel omdat het de manier is om de onvermijdelijke opmars van organisatorische entropie tegen te gaan. De organisatiecultuur wordt vaak als vanzelfsprekend beschouwd en verondersteld altijd aanwezig te zijn. Niets is minder waar. Hoewel organisatiecultuur inspanning vereist om te ontwikkelen, kan deze snel verloren gaan, en eenmaal verloren, is het veel moeilijker om deze terug te winnen. Er zijn echter specifieke tools om deze cultuur zowel te bevorderen als te beschermen. Voorbeelden hiervan zijn: het gebruik van generatieve, toekomstgerichte taal in communicatie, persoonlijke verantwoordelijkheid met behulp van "triaden", het dichten van "structurele gaten" om de diversiteit aan informatie te vergroten, en een matrixgebaseerde organisatiestructuur in plaats van een hub-and-spoke-relatie.
Hoewel leiders van organisaties een belangrijke rol spelen in dit proces, is hun belangrijkste bijdrage: facilitering, Niet opleggingOrganisatiecultuur is een opduiken proces. Het moet authentiek zijn en een integraal onderdeel van de kwaliteit op alle niveaus, niet alleen op het hogere managementniveau.
Er zijn belangrijke lessen te leren voor onze huidige situatie, nu we proberen de winst die we hebben behaald in de politieke arena, en ook binnen de Medical Freedom Movement, te operationaliseren. Het voorbeeld van de traditie van Afternoon Tea aan het Santa Fe Institute is met name relevant voor het faciliteren van een opkomende en authentieke organisatiecultuur. Het is relatief eenvoudig en niet belastend voor middelen, maar toch buitengewoon krachtig.
Deze 'geformaliseerde informele bijeenkomst' biedt mensen uit diverse disciplines de mogelijkheid om samen te komen en hun kennis en netwerk te delen met collega's die mogelijk buiten hun eigen professionele netwerk vallen. De wekelijkse Brownstone Schrijversgroep Zoom-vergaderingen zijn een ander voorbeeld. Deze bieden leden een platform voor de brede uitwisseling van inzichten vanuit verschillende achtergronden en ervaringen, zelfs als ze verspreid over de hele wereld wonen.
Een dergelijke intellectuele kruisbestuiving is beschreven door Steven Johnson in Waar goede ideeën vandaan komen: de natuurlijke geschiedenis van innovatieDeze kruisbestuiving is ook de drijvende kracht achter de periodieke Pompen & Buizen conferenties in Houston:
Pumps & Pipes is een brancheoverstijgend netwerk van innovators die zich richten op het oplossen van problemen. We richten ons op activiteiten die convergentie-innovatie mogelijk maken via workshops, projecten en evenementen. Wij geloven dat deze aanpak zal leiden tot aanzienlijke vooruitgang in de lucht- en ruimtevaart, energie en medische sector.
De naam komt van de toevallige samenwerking tussen Lazar Greenfield, een chirurg, en Garman Kimmel, een petroleumingenieur, over een filter om longembolie te voorkomen, maar zonder de vena cava inferior af te sluiten. Het was gebaseerd op veel grotere apparaten die voorkwamen dat slib leidingen verstopte. Deze kennis zou zeker niet toegankelijk zijn geweest voor een chirurg die alleen chirurgische literatuur las of alleen met anderen in zijn vakgebied sprak.
Veel succesvollere medische apparaten zijn ontstaan door de uitbreiding van de diepte kennis over de middelen om longembolie te voorkomen en te behandelen. Het huidige Kimray-Greenfield-filter is vervangen, maar het concept van samenwerking tussen individuen met soortgelijke problemen, maar heel verschillende situaties, blijft. Het is de breedte van kennis die tot radicale sprongen voorwaarts leidt, en ik geloof dat dit precies is wat Josh Stylman zo welsprekend beschreef.
Zoals Alan Lumsden, een van de oprichters van de Pompen & Buizen Conferentie, bepaald in 2022:
Wat kunnen we van elkaar leren? Wat zit er in de gereedschapskist van de ander? Er zijn al veel oplossingen beschikbaar, maar soms hebben we geen zicht op hun gereedschapskist. Dit is de afgelopen 15 jaar de drijvende kracht achter Pumps & Pipes geworden.
Wanneer een organisatie openstaat voor externe informatie en zo innovatie mogelijk maakt en aanmoedigt, is de organisatie niet langer gesloten. Het resultaat is een afname van de organisatorische entropie. Als we willen dat de Medical Freedom Movement floreert en aan invloed wint, moeten we ook een bewuste inspanning leveren om onze individuele kennis te vergroten en zowel de diepgang als de kennis te vergroten. en De breedte van onze kennis en ervaring vergroten en die kennis en ervaring met anderen delen. Deze acties zullen de cultuur van de organisatie als geheel bevorderen en onze individuele en collectieve prestaties maximaliseren.
Helaas zal dit door sommigen als een bedreiging worden gezien, aangezien er belanghebbenden zijn die een persoonlijk belang hebben bij de de status quo of alleen in één bepaald aspect van de strijd:
We moeten ons allemaal hoeden voor onze eigen kortzichtige opvattingen en de authentieke discussie over alternatieve interpretaties of concepten verwelkomen. Kortom, we moeten onze eigen organisatiecultuur blijven ontwikkelen en:
Blijf ons constructief aanpassen aan een veranderend landschap, op basis van onze gedeelde geschiedenis, kernwaarden, doel en toekomst, bekeken vanuit verschillende perspectieven.
Als we ons niet constructief aanpassen aan het opkomende landschap en de kansen die zich aandienen niet herkennen, lopen we het risico dat we ons concentreren op het winnen van kleine veldslagen, maar uiteindelijk de oorlog verliezen. We moeten ons concentreren op openheid en nieuwsgierigheid, kijkend naar de 'gereedschapskist van de ander', maar toch trouw blijven aan onze geschiedenis, kernwaarden en doel. Met deze doelgerichte aanpak hebben we de grootste kans om de toekomst te bereiken die we ons allemaal voorstellen.
-
Russ S. Gonnering is adjunct-hoogleraar oogheelkunde, Medical College of Wisconsin.
Bekijk alle berichten
